O desenvolvimento acelerado de parcerias reavivou os empreendimentos conjuntos. Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial, gestão de conflitos e estruturação de soluções em ambientes corporativos complexos, examina um ponto decisivo e pouco discutido nesses acordos: como duas empresas vão decidir juntas depois da assinatura. Dividir o capital é simples; dividir o comando, não.
Empreendimentos conjuntos reúnem duas ou mais empresas em um negócio novo, com capital, equipe e objetivos compartilhados. São comuns em projetos de infraestrutura, expansão internacional e desenvolvimento de tecnologia. Entenda nas próximas linhas como funciona a governança desses acordos e onde surgem os conflitos mais frequentes.
O que torna o empreendimento conjunto frágil?
Cada empresa que entra em um empreendimento conjunto traz seus próprios objetivos, e eles raramente coincidem por completo. Uma pode buscar acesso a um mercado novo; a outra, escala para sua tecnologia. Quando surgem dificuldades, cada parceiro passa a puxar o empreendimento para sua prioridade.
Há também uma questão de lealdade dividida. Os executivos que comandam o empreendimento, muitas vezes, vêm de uma das empresas sócias e mantêm vínculos com ela. Decisões tomadas por eles podem ser vistas pelo outro parceiro como favorecimento, mesmo quando são tecnicamente corretas.
Pesquisas sobre alianças entre empresas indicam que boa parte desses arranjos é encerrada ou reestruturada antes de atingir os objetivos iniciais, e conflitos de governança aparecem com frequência entre as causas. Em razão disso, Haroldo Augusto Filho situa a governança como o centro da negociação, e não como um detalhe a ser resolvido depois.
Controle dividido ao meio: equilíbrio ou armadilha?
Muitos empreendimentos conjuntos nascem com participação igual, cinquenta por cento para cada lado, como sinal de equilíbrio. A divisão parece justa, mas cria um risco: em decisões em que os sócios discordam, não há quem desempate. O negócio pode ficar paralisado justamente quando precisa decidir rápido.
Em observação feita por Haroldo Augusto Filho, a solução não está necessariamente em abandonar a divisão igualitária, e sim em definir de antemão quais decisões exigem consenso e quais podem ser tomadas pela gestão do empreendimento sem consulta aos sócios. Quanto menor a lista de decisões que exigem unanimidade, menor o risco de paralisia.
Arranjos com um sócio majoritário resolvem o problema do desempate, mas criam outro: o minoritário pode se sentir sem voz e reduzir seu empenho. Nesses casos, direitos específicos sobre temas sensíveis, como mudança de estratégia ou entrada de novos sócios, equilibram a relação.
Mecanismos para destravar impasses
Mesmo com regras bem definidas, impasses acontecem. Por isso, acordos bem desenhados preveem o que fazer quando os sócios não chegam a um entendimento. Um caminho comum é a escalada: o tema sobe da gestão do empreendimento para os diretores das empresas sócias.
Outro recurso é a mediação por um terceiro independente, acionada antes que o impasse contamine a operação. O mediador ajuda os sócios a separar a divergência específica da relação como um todo e a buscar alternativas que nenhum dos lados havia considerado.
Há ainda as regras de saída, que definem como um sócio pode deixar o empreendimento e a que preço. Ao contrário do que se supõe, combinar a saída no início não demonstra falta de compromisso. Saber que existe uma porta organizada reduz a ansiedade e ajuda os sócios a permanecerem juntos nos momentos difíceis.
Negociar a governança antes do negócio
Na euforia de fechar uma parceria, as empresas tendem a concentrar a negociação no plano de negócios, nas projeções e na divisão de capital. Regras de decisão, desempate e saída ficam para depois, como detalhes técnicos. É justamente aí que se planta a maior parte dos conflitos futuros.
Discutir governança no início, quando as partes estão motivadas e ainda não há disputa concreta, é mais fácil do que fazê-lo no meio de uma crise. Cada sócio consegue pensar nas regras sem saber de que lado estará na próxima divergência, o que tende a produzir arranjos mais equilibrados.
Um empreendimento conjunto é, no fundo, uma negociação que não termina na assinatura. Nessa direção, Haroldo Augusto Filho avalia que as parcerias mais duradouras são as que tratam a forma de decidir juntas com o mesmo cuidado dedicado ao plano de negócios. O resto, quase sempre, se ajusta com o tempo.